Badanie klimatu i kultury organizacyjnej działów sprzedaży
Badanie klimatu i kultury organizacyjnej działu sprzedaży – główne aspekty
Badanie klimatu i kultury organizacyjnej działu sprzedaży może być z pewnością samodzielnym cyklicznym działaniem lub częścią większego procesu diagnozy/ audytu sprzedaży. Służy do zdiagnozowania różnych wymiarów funkcjonowania struktur sprzedaży.
Przykładowe kluczowe aspekty badania klimatu i kultury organizacyjnej to:
- Orientacja na: osiąganie wyznaczonych celów, klienta, doskonalenie procesów wewnętrznych
- Elastyczność w dostosowywaniu się do rynku
- Nastawienie na współpracę – rywalizację
- Dominujący styl kierowania, np. styl autokratyczny vs. partycypacyjny
- Przestrzeń na innowacyjność w działaniu
- Poziom identyfikacji pracowników sprzedaży z firmą
Badanie klimatu i kultury organizacyjnej – przykład 1
Dlaczego badanie powyższych wymiarów jest takie ważne?
Wyobraźmy sobie siły sprzedaży, które mają niską orientację na osiąganie celów biznesowych i klienta. A ich menedżerowie koncertują się głównie na doskonaleniu procesów wewnętrznych i wewnętrznej rywalizacji. Dodatkowo pracownicy sprzedaży deklarują, że ich pomysły nie są wykorzystywane do budowania przewagi konkurencyjnej firmy.
To oczywiście pewien skrajny przykład. Ale niewątpliwie dobrze obrazuje cel tego typu badań, które pozwalają monitorować kadrze zarządzającej zmiany, jakie zachodzą w sposobie działania sił sprzedaży pod wpływem kadry menedżerskiej i podejmowanych decyzji biznesowych. Dział sprzedaży, by móc realizować wyzwania biznesowe organizacji, potrzebuje stałej stymulacji. Jej charakter powinien być bowiem zbieżny ze strategią całej organizacji i służyć realizacji wyznaczonych celów. Kulturę i klimat organizacyjny struktur sprzedaży w pierwszej kolejności tworzy kadra menedżerska. Ale także tworzą ją sami pracownicy pozostający pod wpływem swoich liderów.
Badania kultury i klimatu organizacyjnego działu sprzedaży są przeprowadzane zazwyczaj w formie kwestionariuszowej przy wykorzystaniu takich różnorodnych narzędzi, jak np. Test ACL, Kwestionariusz Wartości Organizacyjnych, OCAI – Kwestionariusz do oceny kultury organizacji (Organizational Culture Assessment Instrument).
Unikalność metodologii wypracowanej przez zespół konsultantów IBD Business School polega na krzyżowaniu różnych metod diagnostycznych, a nie na korzystaniu tylko z jednej metody, co jest standardową praktyką rynkową. Dodatkowo w wielu procesach audytowych poszerzamy analizę krytycznych wymiarów kultury poprzez pogłębiające wywiady i pracę w grupach fokusowych.
Na potrzeby organizacji tworzymy również dedykowane narzędzia do badania kultury organizacyjnej. Dotyczy to organizacji, które są zainteresowane cyklicznym monitorowaniem procesów zmian zachodzących w kulturze organizacyjnej całej firmy lub np. struktur sprzedaży. Zobaczmy zatem, jak to się robi w praktyce.
Badanie klimatu i kultury organizacyjnej – przykład 2
Z analizy kultury i klimatu organizacyjnego struktur sprzedaży wynika, że mamy zbyt niskie nastawienie na wyniki i niską jakość współpracy w dziale, co z kolei warunkuje innowacyjność, która jest ważnym wymiarem dla danej organizacji. Jeśli jednak chcemy to zmienić, to mając trafną diagnozę, wiemy, jakie działania kierunkowe należy podjąć, np.:
- Wzmocnienie systemów motywacyjnych pod kątem osiągania założonych targetów
- Przeprowadzenie cyklicznych warsztatów poprawiających jakość współpracy w dziale
- Modyfikacja części procedur mająca na celu poprawę jakości współpracy
- Wprowadzenie form pracy zespołowej do stałej praktyki zarządczej
- Zachęcanie do generowania innowacyjnych pomysłów i nagradzanie ludzi za najlepsze propozycje
- Rekrutowanie nowych pracowników z uwzględnieniem wymiarów, które chcemy wzmacniać w kulturze działu (orientacja na cele, współpraca, innowacyjność)
- Rezygnacja z pracowników, którzy wzmacniają niepożądane zachowania w kontekście tworzenia nowej kultury organizacyjnej (oczywiście jeśli nie chcą lub nie potrafią dopasować się do nowej kultury organizacyjnej)
Z zależności od potrzeb klienta wspólnie projektujemy proces badania kultury organizacyjnej. Może on być podstawą do przygotowania trafnych rekomendacji zmian kulturowych w perspektywie wyzwań strategicznych organizacji.
Zapraszamy do współpracy!
Zobacz szkolenia ze sprzedaży i marketingu. Są certyfikowane przez IES.
PRZYKŁADOWE REFERENCJE
Geovita współpracowała z Instytutem Rozwoju Biznesu przy realizacji projektu szkoleniowego „Program rozwoju kadry – Geovita gości wita II”, który uzyskał dofinansowanie w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Łudzki. Cykl szkoleń trwał od poczatku 2009 roku do końca 2010. Był kontynuacją projketu zrealizowanego w latach 2006-2008 ze środków EFS w ramach SPO RZL – także we współpracy z Instytutem.
IBD Business School przeprowadził projekt szkoleniowy „Metody radzenia sobie ze stresem w sytuacjach kryzysowych” , w którym wzięło udział 54 pracowników Poczty Polskiej. Zdaniem uczestników szkolenia zostały przygotowane i przeprowadzone w sposób profesjonalny zarówno pod względem merytorycznym, jak i organizacyjnym. Umiejętności zdobyte podczas warsztatów z pewnością zostaną wykorzystane w pracy zawodowej. Polecamy firmę IBD Business School jako profesjonalnego partnera w zakresie organizacji szkoleń.
Uczestniczyłam w szkoleniu Noble Manhattan Coaching na poziomie Practitioner Coach Diploma, w ramach projektu „Sukces z Noble Manhattan Coaching”, współfinansowanego ze środków UE (…). Szkolenie spełniło moje oczekiwania, zarówno pod względem merytorycznym, jak również organizacyjnym. Szczególna troska, jaką otacza każdego studenta zespół Noble Manhattan Coaching, oraz indywidualne podejście sprawiły, że przez proces przeszłam przy odpowiednim wsparciu. Za te osobiste, rozwojowe doświadczenia, które stały się moim udziałem, dziękuję Pani Agnieszce Marczak-Czajce i Panu Dariuszowi Jędzie. (…) Podczas sesji mentorskich mogłam analizować i doskonalić warsztat coachingowy, jak również przedyskutować ważne kwestie związane z moim osobistym rozwojem.
Kontakt
Serdecznie zapraszamy do kontaktu w celu określenia Państwa oczekiwań oraz przygotowania harmonogramu współpracy, w tym – w razie potrzeby – zorganizowania bezpośredniego spotkania przedstawicieli obu stron.